Zarząd pyta o ROI benefitu medycznego albo sportowego. HR otwiera arkusz i nie znajduje tam podstawowej liczby: ile osób w ogóle z tego korzysta. To nie jest wyjątek. To jest standard w polskich firmach.
Płacisz, ale nie wiesz, czy ktoś korzysta
W rozmowach z menedżerami HR i dyrektorami operacyjnymi firm produkcyjnych i logistycznych, które prowadzę w ramach konsultacji, wraca ten sam wzorzec. Firma dokładnie wie, ile wydaje na benefity — kwota jest w budżecie, w fakturze, w rozliczeniu z dostawcą. Nikt jednak nie wie, kto z tych benefitów realnie korzysta, jak często i z jakim skutkiem. Pytanie o ROI pada zwykle w jednym konkretnym momencie: gdy zarząd zaczyna szukać oszczędności. I wtedy HR odkrywa, że nie ma czym odpowiedzieć — nie z powodu braku kompetencji, ale dlatego, że nikt wcześniej nie zapisał, co miałoby być mierzone.
Z raportu Badanie Analityki HR, prowadzonego od kilku lat przez HRrebels pod kierunkiem Anny Morawiec-Bartosik, wynika, że tylko część polskich firm prowadzi analitykę HR powyżej poziomu podstawowego — w jednej z ostatnich edycji ponad połowa respondentów oceniła swoją analizę danych HR właśnie jako podstawową. Pomiar wykorzystania konkretnych benefitów rzadko wykracza poza ten poziom.
Dlaczego benefit przestaje być mierzalny od pierwszego dnia
Dlaczego tak się dzieje? Benefit wchodzi do firmy jako odpowiedź na potrzebę — rekrutacyjną, wellbeingową, czasem po prostu presję rynku pracy. Nikt w tym momencie nie zapisuje punktu odniesienia: jakie są wskaźniki absencji, retencji, satysfakcji, ile osób korzystało z czegoś podobnego wcześniej, jaki poziom wykorzystania uznajemy za sukces, po jakim czasie sprawdzamy efekt. Bez tego zapisu benefit staje się niemożliwy do oceny na zawsze — nie dlatego, że dane nie istnieją, ale dlatego, że nigdy nie ustalono, co miałoby być porównywane.
Z perspektywy diagnostyki ukrytych kosztów, którą stosuję w pracy z firmami produkcyjnymi i logistycznymi, to moment, w którym decyzja o wdrożeniu benefitu i decyzja o jego pomiarze rozjeżdżają się — a w większości firm ta druga po prostu nigdy nie zostaje podjęta.
Co kosztuje brak tej jednej liczby
Brak pomiaru kosztuje dwa razy. Po pierwsze — benefit, którego nikt nie mierzy, jest pierwszym kandydatem do ścięcia, gdy zarząd szuka oszczędności, niezależnie od tego, czy realnie działa. HR nie ma liczb, którymi mógłby go obronić — ma tylko przekonanie, że jest potrzebny, a przekonanie nie wygrywa z arkuszem kalkulacyjnym.
Po drugie — firma może przez lata płacić za benefit, który już dawno przestał działać, i nie zauważyć tego, bo nikt nie sprawdza wykorzystania regularnie. To kosztuje odwrotnie niż się wydaje: nie nadmiarem wydatków, ale niewidzialną erozją wartości tego, co już się płaci.
W tle jest jeszcze trzeci koszt, rzadziej liczony. Jeśli benefit realnie wpływa na retencję, a firma tego nie wie i go ścina — traci coś znacznie droższego niż sam benefit. Według szacunków SHRM koszt zastąpienia pracownika sięga od 50 do 200 procent jego rocznego wynagrodzenia, zależnie od stanowiska. To liczba, która zwykle nie pojawia się w tej samej rozmowie co decyzja o ścięciu budżetu benefitowego — a powinna.
Pytanie, które trzeba zadać przed nowym benefitem
Dźwignia w tym miejscu nie jest skomplikowana, ale wymaga zmiany kolejności myślenia. Większość firm zaczyna od pytania: jaki benefit wprowadzić. Diagnostyczne podejście zaczyna od pytania odwrotnego: czy to, co już mamy, jest w ogóle mierzone — a jeśli nie, to dlaczego, i czy decyzja o jego utrzymaniu albo ścięciu ma za sobą jakiekolwiek dane. To pytanie nie wymaga nowego budżetu. Wymaga tylko ustalenia, kto w organizacji odpowiada za sprawdzenie tej jednej liczby.
FAQ
Dlaczego HR nie ma danych o tym, kto korzysta z benefitów?
Z obserwacji Tomasza Klima wynika, że benefit najczęściej wchodzi do firmy bez ustalonego na starcie sposobu pomiaru — nikt nie zapisuje, ile osób korzystało wcześniej z czegoś podobnego ani jaki poziom wykorzystania uznaje się za sukces. Bez tego punktu odniesienia trudno później cokolwiek policzyć, nawet jeśli HR bardzo by chciał. To zgadza się z wynikami Badania Analityki HR HRrebels, gdzie analizę danych HR na poziomie podstawowym deklaruje ponad połowa firm.
Co powoduje, że zarząd traktuje benefity jako koszt do ścięcia, a nie inwestycję?
W mojej praktyce widzę, że to brak liczb po stronie HR, nie brak wartości samego benefitu. Jeśli nikt nie może pokazać związku między benefitem a retencją czy absencją, zarząd racjonalnie traktuje go jak każdy inny koszt bez udokumentowanego efektu — i szuka tam oszczędności w pierwszej kolejności.
Czy każdy benefit można zmierzyć pod kątem ROI?
Nie każdy z taką samą precyzją, ale prawie każdy da się powiązać z jakimś wskaźnikiem — wykorzystaniem, retencją, absencją albo satysfakcją. W rozmowach z klientami zauważam, że trudność nie leży w samym pomiarze, a w tym, że nikt go nigdy nie zaprojektował od początku wdrożenia benefitu.
Jak zacząć mierzyć skuteczność benefitu, który już działa w firmie od lat?
Zaczynam zwykle od jednej liczby: ile osób z niego faktycznie korzysta teraz, w porównaniu z momentem wdrożenia. To rzadko jest trudne technicznie — częściej okazuje się, że nikt wcześniej nie zadał tego pytania na poziomie całej organizacji, a nie pojedynczego działu.
Co zrobić, gdy zarząd żąda ROI, a dane nigdy nie były zbierane?
Najpierw nazwać to wprost — brak danych historycznych to nie porażka HR, to punkt startowy do zbierania ich od teraz. Pełna odpowiedź zależy od specyfiki organizacji, branży i tego, jakie benefity są w grze — to jest moment, w którym diagnoza ma sens, zanim podejmie się decyzję o budżecie. Tomasz Klim, Benefit Impact — diagnostyka ukrytych kosztów organizacji.
Lista wykorzystanych źródeł:
Badanie Analityki HR (różne edycje), organizator: HRrebels, inicjatorka: Anna Morawiec-Bartosik — policzhr.pl, hrrebels.pl. Konkretne liczby (51% firm na podstawowym poziomie analityki, ok. 60% deklarujących potrzebę lepszej analityki).
SHRM — szacunek kosztu zastąpienia pracownika (50–200% wynagrodzenia) — shrm.org.
Komentarze